基层管理工作是企业各项工作的基础，石油企业的基层管理工作有其自身的特点，结合石油企业的特点，在新常态下做好石油企业基础管理工作，可以有效确保石油企业的安全高效运行。随着现代企业的不断发展，对企业的基层管理工作提出了新的要求，在新形势下，石油企业基层管理工作面临着新的挑战，也出现了一些问题，比如，创新手段有限，创新主体狭窄，基层管理创新局面打不开，值得研究。

管理模式“大而化之”

基础不牢则地动山摇，企业一切战略目标的实现最终都要落脚在基层。但我们看到，中国企业的基层建设是企业中最薄弱的一环，问题突出。

健全而科学的管理制度以及规范化、标准化的操作流程是一个企业走向成熟的标志。目前，我国多数企业也已意识到了规范化、标准化、制度化管理的重要性，但是在基层基础管理体系的建设上问题仍然存在。绝大多数规章制度以及操作流程都大而化之，针对基层的长效管理机制尚未建设起来，例如，基层人员的绩效考核机制、质量管理机制、成本控制制度、生产管理制度、安全管理制度、激励制度等。

在许多企业，基础管理制度和规范及操作流程仍然不细化、不具体，客观上很难落实到具体的操作层面。制度、规范、流程的制定往往是由上而下推动的，“管控”“约束”的成分居多，激发员工士气、激发员工积极性的考虑过少。

随着国际能源需求的高涨，石油消耗日益增加，油田开采力不断加大，许多油田进入了勘探和开发的后期阶段，未来的油气勘探和开发难度将越来越大，这就造成了石油开采的高成本和低效益，石油企业举步维艰，石油企业基层管理工作如果不创新，必然会严重拖累企业的生存和发展，摸索和建立基于企业发展需求的基层管理新模式，对于石油企业的可持续发展非常关键。

体系重构突围管理困境

新形势下，做好石油企业的基层管理工作，增强基层的执行力，激发出基层的工作活力，是当前国内石油企业的重要工作之一。

当前，最主要的是从石油企业基层管理着手，从成本管理、物资管理、安全管理、人力资源管理等层面重构管理体系，突围管理困境，打开创新局面。

创新国有石油企业基层成本管理工作是加强企业基层管理工作的重中之重。当前，国内石油勘探成本明显增加。石油企业必须保持储量、产能、成本以及效益的统筹兼顾，通过在基层成本管理中实施高效率、精细化管理，实现基层管理工作的有效创新，以低成本支撑企业持续发展。可以实施成本分级控制，加强重点支出的控制力度，强化责任成本控制，打造科学化、精细化的基层成本管理新模式。

在石油企业的基层管理中，物资部门对生产起着保障性作用，加强石油企业的物资管理可以有效地降低生产成本。基层物资管理是石油企业基层管理的重要项目，要加强基层物资管理的计划性，严格对待物资需求控制。还要加强物资的库存管理，通过控制积压、资源共享等方式减缓物资储备压力，确保基层物资管理工作按部就班。

要创新国有石油企业的基层安全管理工作。石油行业是高风险行业，国有石油企业基层应成立相应的基层安全管理机构，设立基层安全教育管理办公室，健全基层安全培训机构，设立专职基层安全培训人员，牢固树立企业基层的安全意识，加强对石油企业基层安全生产线的监督检查，做好组织机构到位、安全教育到位和监督考核到位的“三到位”安全管理工作。

在石油企业的基层管理中，人力资源管理可以保证组织目标的合理优化。要结合企业的自身特点，进行总体性战略规划工作，特别是在专业人才的接替问题上，一定要做到井井有条，避免出现断层。在人才的使用上，一定要做到人尽其能，合理使用。要建立有效的激励机制。激励机制在市场经济体系下是非常适用的，其不仅能够提升工作团体的工作效率以及质量，还能够为企业节省大量的可用资源。

多年来特别是近几年来，中国石油企业特别是各基层单位积极探索基层管道之道，实现了从传统管理到现代管理、从粗放管理到精细管理、从制度管理到自主管理的转型升级。

一个企业的发展，基层是基础，要抓住这个关键。中国石油吉林扶余采油厂采油五队强化基础管理，深入剖析问题症结所在，通过制度先行、培训跟上、管理精细，完善和创新管理方式，最终实现了管理提升的目标，由后进队变成了先进队。

这个队对所有存在的问题“追根溯源”，结合厂里推行的精细量化考核机制，把问题按照轻重缓急分为ABC三类，坚持以精细量化考核为手段，绩效考核制度配套跟上，每月检查，不定期抽查。队班子每个人承包1个或2个班组，利益捆绑，同奖同罚，工作逐步理顺，管理水平不断提高。

岗位练兵是石油系统搞好培训的老传统，采油五队结合员工技术素质现状，重新修订完善学习内容，每天在早班前会进行抽考，督促员工把岗位练兵内容作为每天的必修课。

采油五队的最大特点是大部分油水井处于松原市城区内。这也是管理的最大难点。他们结合生产实际，对报废井、长停井、套返井、措施后井逐一分类建立台账，全面掌握封井、井口等情况。同时，组织员工按周期巡井，对问题较大的井，专职安全员不定期踏勘现场，消除隐患。

基层站队要想提升管理水平，就要抓住制约管理提升的实质性问题。吉林扶余采油厂采油五队提升管理水平的途径，就是坚持抓好制度的公平有效落实和员工素质的持续提升。

如今，石油企业的基层管理已经迈入了互联网时代。把新的信息技术巧妙“嫁接”到基层管理工作中，解决了很多长期以来难以解决的问题。

中国石油长庆油田采油六厂杨井作业区地处陕北定边县的大山深沟里，作业区域点多面广，很多员工过着“上站值班不能动，倒休出山就回家”的“两点一线”生活。特殊的工作环境，不要说组织培训、学习、文化娱乐等集体性活动，员工互相之间就连见面聊天的机会也不多。

步入互联网时代，一切都便利多了。长一转井区是杨井作业区的一个老区块。在长一转井区的微信圈里，“现场业务知识大讲堂”“每日一题”“教你一招”等栏目，将微信圈变成员工学技术提技能的大平台，微信圈在员工培训中发挥举足轻重的作用。

管理创新是管理的主旋律。正是基于此，中国石化浙江石油分公司一直力求通过管理模式的创新来实现企业管理效率的提升。

浙江石油基层管理模式的创新点是，以创建国内一流销售企业为目标，实行业务运作专业化、日常管理属地化，将原分公司的部分职能和工作下移至支公司，通过强化支公司加油站管理和网络发展职能、当地市场开拓和客户维系职能、当地政府部门协调职能以及内部协调及安全稳定职能，业务重心下移，进一步提高企业在当地成品油市场经营的主导地位，进一步提高基层执行能力。

在基层管理模式创新过程中，浙江石油始终坚持省公司—分公司两级管理体制不变；坚持专业化经营管理体制不变。在内部管理上，进一步明确支公司的职能，支公司各条专业线以分公司专业线的管理为主，以支公司经理的监督管理为辅；在外部协调上，坚持“一个头”对外，维护团队的整体性和统一性。在没有增加机构、没有增加人员编制、没有增加工资总额的前提下强化了支公司的职能履行，使支公司的执行力更强、市场开拓力度更大。

通过加强支公司“四项职能”，创新基层管理模式，完善配套措施，建立奖罚机制，公司零售网络发展实现了新突破。加大了收购与租赁力度，创新了零售网络发展模式，提高了市场占有率。

基层管理创新的方式不一而足，但核心只有一个，激发、激活、激励每一个员工工作的积极主动性，投身到企业建设中，助力企业，发展自己，唯此，企业基层管理的局面也就打开了。